关键词不能为空

位置:爱分享网 > 名言 > 工作流程满意原因范文

工作流程满意原因范文

作者:名言
来源:网络
日期:2020-08-28
阅读:268

4深兰欧诺公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意的原因:

1)公司的薪酬计划提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低20%,公司将福利水平保持在最小值,没有什么补贴,只有极其有限的社会保险和带薪假期。员工的收入主要来自奖金,公司每季度分配的奖金平均为基本工资的50%以上,但进你那公司的利润显著下降,按利润分配的奖金不到历史平均水平的一半。且在总经理办公会议上,总裁宣布普遍小幅降低员工奖金水平。

2)员工的不同工资序列之间工资级差重合率较高,不利于激励员工对工作的积极性。

3)员工每月的奖金普遍表现为如无重大失误就能全额领取奖金,导致干多干少一个样,使不少员工的积极性受到打击。

4)员工的工资除了职位晋升会提高以外,否则提高收入水平几乎不可能。

5)核心原因是员工的收入没有与公司的利润同步增长

第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目

这看起来很简单。你只要问自己两个问题:

1你有员工吗?

2你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗?

如果第一个问题的答案是有,第二个问题的答案是你不了解,那么你需要做一个员工满意度的调查,甚至不管你仅有几个员工(这种情况下,你可以采取非正规的沟通渠道达到了解的目的)。

但当你面临下面的情况时,调查就变的非常迫切和重要了:

1公司迅速扩张当一个组织快速发展的时候,了解和掌握员工对他们的工作、对公司的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。

2有上升趋势的员工流动率当你的公司的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候,对你的公司来说可能存在内部的问题,通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法,可以快速诊断问题的症结所在。

3突发的事件组织内部的突发事件是一个公司不可预测的问题,这类事件可能导致公司内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。

4公司机构或管理层的变更变更对于组织内部的很多人来说都是困难的,如果决策者处理不好,公司的生产力和利润可能都要下降。

5高度竞争的行业在一个竞争非常激烈的行业内,降低人员流动率,提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。

6薪资政策的制订你必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内,既要保证公司的最大投资回报率,也要使员工满意。

第二步、向管理层推销调查

一个公司管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查,那将会很糟糕的。

我们的一个客户通过实施一个员工调查成功的把员工的流动率从50%降低到30%,为企业每年节约了200万的运作费用,这个费用可以为企业每年做20次员工的调查。

如果评估降低流动率节约的成本主要取决于新员工培训达到合格工作要求的培训费用,拥有高技能的人力资源的公司将会意识到大量的成本节约和生产率的提高。哈佛商业周刊报道降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提高25%-65%的劳动生产率。

更有充满活力的员工,

大幅提高的生产率,

改善的团队合作关系,

高质量的产品和服务,

更加满意的客户。

IT技术的发展已经能让管理层在短时间内了解调查结果。我们就有这种能力,让客户在2到3周内掌握调查结果(包括公司分析优势和劣势,建议报告)。

第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题

现在这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是咨询人员到客户的工作场所,花上几天或一周的时间面访内部的员工,然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面:

浪费时间,

成本昂贵,

尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容,但是问题的用辞不一致导致多个公司的横向比较变的没有可能。

我们的方法既简化又改进旧的流程。我们研究开发了一个对大多数公司都适用的,包含了核心问题的基本问卷,这份问卷包括:主管公正、组织沟通和工作环境等问题,基于这些核心问题开始,我们再根据不同客户的要求进行个性化的设计。定期地,我们会根据最新实施项目的情况来检查目前的基本问卷,看看哪些问题需要增加,哪些需要调整,这样来保证基本问卷的广泛代表性,并且能够使客户通过横向的比较来了解自己企业在行业中所处的位置,进行标杆管理。

要决定需要什么样的个性化,我们通常向客户问一些诸如此类的问题:

在这个时间实施调查的原因是什么?

客户对于公司内部工作状况好和不好的假设前提是什么?

公司内部产生了什么样的谣言?

公司的使命是什么?

是否有以前员工调查的结果?如果有,是否可以给我们参考?

员工福利政策中包括了那些方面的福利?

我们然后起草出一份问卷初稿给客户讨论,我们会通过Email的方式与客户多次的沟通直到问卷的最后定稿。

第四步、选择员工满意度调查方法

有两种基本的员工满意度调查的方法–使用互联网和纸张问卷。我们选择的标准是看受访者最适合哪一种–最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小,员工比较集中时,两种方法的成本是差不多的,但是当一个公司有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候,互联网调查的成本优势就显而易见了。

如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网,这时候,互联网就是我们首选的方法,互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果,而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。我们有安全的服务器设备,因此不必要担心数据的回收安全。

如果公司只有一小部分员工能够上网,我们则建议采用传统的纸张调查的方式。

在一些情况下,我们也可以采用混合的方法,这样可以有效的提高回复率。

第五步、在员工满意度调查中该注意的问题

通过互联网实施调查的优势之一是你能够询问传统方式无法做到的特定问题,当一些客户意识到这种情况时,他们会有一种倾向去问这方面所有的问题。然而,我们不建议这样做。

有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题,包括:

1他们感到没有资格回答,

2他们害怕回答,害怕公司的某个人发现他们的反馈,

3他们对涉及的问题漠不关心的,

4他们忘记了要去回答。

让我们分别来详细说明上面的情况。

如果员工感到他们没有资格回答,他们的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱,分析出有价值的结果变得更加困难。

如果员工害怕回答问题,但是要被要求必须这样做,他们可能有意的选择一些不能反映他们真实意图的答案,这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。

如果员工]对涉及的问题漠不关心,他们可能会随机的选择答案敷衍了事,这也会到导致数据的混乱状况。

上面所列的第四种情况是员工忘记了他所回答的某个问题。这种情况在做员工满意度打分题的时候经常发生。

另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门,这并不是因为他们遗忘的原因–而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。

接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答,我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的,了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄,收入等变量更有意义。

第六步、确认最终问卷并且测试

在这一步的开始部分,我们和客户首先是确定调查问卷(不论是internet问卷还是传统的纸张问卷),这并不是简单地检查问卷的措辞–我们是检查正确的逻辑跳转、问题顺序以及问题的格式。

当问卷确认后,如果是纸张的问卷,我们就去安排排版印刷;如果是网上问卷,我们就会通过专业的库玛问卷设计系统来生成Web的问卷(这个问卷只需要简单的步骤就能完成)。

当网页的问卷设计完成后,我们需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。

第七步、向公司内部宣传员工满意度调查

应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量,让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。

正如其他的推广活动一样,我们需要注意到以下几方面的事情:

决定推广的目标受众,

创建产品或服务的意识,

传递产品或服务的益处,

让人们知道如何去获得产品或服务。

在你开始以前,你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做,也可以是不同的人。

决定推广的目标受众员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人。

员工,

员工的管理者

让员工了解调查的原因是显而易见的,但经理也是必要的目标受众–他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率。

培养调查的意识

调查邀请发出前的2到3周内,你应当让员工意识到调查的意义。

1与高级经理进行沟通,强调调查的重要意义、调查的保密性。

2高级经理与公司的中层管理人员再进行沟通。

3通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。

所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。沟通员工满意度调查的益处

在调查实施前的沟通期间,包括与员工的沟通,下面的要点应当被强调:

回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”

调查过程和数据的保密和匿名性,

调查结果将如何分发给所有的员工,

调查的信息将如何使用。

第八步、邀请员工参加调查

发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式,下面的关键信息一定要传递给员工。

要发生什么例如,“我们将要实施一个员工满意度的调查”;

为什么要发生例如,"由于我们的变更可能带来的新的挑战,评估员

工满意度的水平已经变的迫切重要。"

调查是匿名和保密的使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询公司,向员工说明只有外部的咨询公司才能看到完整的答案信息。

调查结果怎样使用任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。

调查需要花多少时间来完成大多数这种类型的调查,如果设计的比较合理,将需要15到20分钟的时间来完成。

给出截止日期

感谢员工花费时间来参与。

其他信息也可以考虑包括在邀请信中:

告诉员工调查可以在工作时间中完成,

参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。

为了能提高问卷回复率,邀请信应该以公司的最高管理层的名义发出,并且最好能有总经理的签名。

第九步、解释调查的结果

调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案,每个答案都会与平均分数去比较,我们还需要根据不同的人群进行细分,为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息(通过正确的图表和统计分析方法)。然后,数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。

1强项和弱项分析在这一步骤中,我们查看问卷内的强项和弱项,例如,每个问题选项和一组内其他问题的比较;不同问卷之间的强弱比较,例如,这个调查结果与行业内其他相同公司调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行,也可以基于一组问题平均的基础上进行。

2查找显著点典型地,一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如,当我们发现团队合作的分数很低时,通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显著点可以给我们提供发现公司内部存在问题的线索。

3杠杆分析(LeverageAnalysis)有限的公司资源要求公司能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性

领域的方法,通过计算每个领域的基于底线的杠杆-总的满意。

通过quadrant分析确定的优先目标是哪些符合下面两个标准的领域:

1他们需要改进,

2并且,他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。

我们查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的X和Y,就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。

当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候,这个结果就是Quadrant图那些出现在坐标图西北角的问题是公司需要立刻引起注意的问题.

4员工评论分析简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想.然而,正确的理解不是那么容易的,如果不是不可能的,有两个原因.

o读者对评论有潜在的自己的观点,并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论.

o有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的,几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的.

解决的方法是对评论的内容进行编码.根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类.这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析.

5细分群体比较在一些情况下,大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的.但在另一些情况下,不同的群体的看法是迥然不同的.如果不进行细分群体的分析和比较,我们就很难发现存在的差异,也就不能采取有效的改进措施.

6归纳主要发现在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发

现的关键问题提出建议.

7主要建议根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议,并且协助客户有针对性的实施.

第十步、分享你的调查结果

在第一时间分享调查结果是非常重要的,原因有两个方面:

1如果你想通过员工满意度的调查来全面改善公司的生产力,你必须让每个人知道公司的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。

2员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。

每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下,特别是在调查结果显示公司内部沟通存在问题的时候,原来的发布渠道可能需要一定的调整,以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。

分享员工满意度调查结果的基本原则

1诚实性原则一个组织必须公正的发布调查的结果,既要包括调查结果有利的方面,也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题,并且思考如何来改进目前的状况。

2时效性原则你越早公布调查结果,公司就能越快提出改进计划并且实施。

3区别性原则向公司不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从公司整体了解和掌握调查的信息,部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。

4讨论下一步的计划当调查结果被公布以后,让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。

5保密性原则不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如,让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。

公布结果应该考虑的问题:

1在调查完成之前就开始制定信息发布的计划;

2项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目;

3总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享,个人结果通过一对一的沟通分享;

4部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果;

5应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而,不要让人陷入到数字的迷宫中,在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题,这样更有利于调查结果的沟通;

6尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果;可以通过多媒体会议,email,Intranet,或者新闻组的多种形式;

7在所有的沟通会上,确保沟通是双向的,鼓励员工随时提出问题;

第十一步、根据调查结果采取改进行动

公司已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查,员工也非常有热情参与。现在,调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢?下一步提高员工满意度的改进措施是什么?怎样发布调查结果?怎样确认调查中发现的重要问题?一旦重要问题被确认,最有效的改进方法是什么?

发布调查结果

从一开始,高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发,必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。

向你的员工沟通调查结果和行动计划

公司在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给公司的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工,我们却建议在可能的情况下,公司用诚实和公

开的态度揭示调查中发现的问题和不足,并且能够及时提出改善计划。制订行动计划来改善员工满意程度

一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题,公司必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。

第十二步什么时候需要重复员工满意度调查

我们经常听到这样的提问,“员工满意度调查多少时间实施一次?”。我们的建议是对大多数的公司而言一年做一次是比较合适的。根据使用的调查方法和公司规模的不同,通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施

近日,前程无忧网发布的《2014年薪酬白皮书》中显示,68%的受访者对薪资不满意,其中19%的人表示“非常不满意”,而表示对薪资非常满意的仅有1%。而且对薪资“非常不满意”的人群中构成中比例最高的是国企,占到20%;紧接着的是外企,占19%。

对此,有人认为是员工付出与回报不成比例影响了对薪资的满意度,也有人认为是攀比心理影响了对薪资的满意度。

对于薪资多少,关系职工切身利益,当然最为关心,特别在乎,难免自觉不自觉地拿自己与他人比较。比较的结果,如果是自己的薪资高于他人,自然是满心欢喜,动力十足,工作积极性高,而如果是薪资不如他人,则可能内心沮丧,意志消沉,工作积极性降低。这种比较或攀比,一般是在同类人中间进行。例如普通工人,同是初级工或高级工,例如技师,同为高级技师,例如干部,同为科级干部,等等。由于在不同岗位,做着不同工作,创造效益不同,即使在同一企业(单位),也可能获得的薪资不一样,甚至相差悬殊。再者,同在一个车间、班组,做的事差不多,车间主任、班组长比普通员工的薪资高,并有相应的职务津贴。还有一种情况,攀比也可能影响满意度。比如三个司机,甲给“一把手”开车,乙给副手开车,丙给普通职工开车,甲的收入可能比乙、丙高,而乙又比丙高。这大概就是为什么给“一把手”开车的司机被戏称为“师(司)级干部”的原因吧。

不过,笔者认为,这种攀比并非影响职工薪资满意度的主要原因,最多也是一个次要原因、外部原因。真正影响职工薪资满意度的根本原因,应是分配制度的公平性、合理性。即企业薪资制度是否体现按劳分配,是否体现劳动价值,是否体现付出与回报、奉献与收获的一致性,是否体现责权利相统一。

首先是按劳分配制度。根据每个人的劳动贡献决定产品分配数量,多劳多得,少劳少得,不劳不得,是按劳分配制度的基本要求。当然,劳动应区分为简单劳动与复杂劳动,低效劳动与高效劳动,劳动数量与劳动质量。比如清洁工拿到的薪资肯定无法和高级技师相比,高级技师拿得多,清洁工不会有意见。其次是按劳动价值进行分配。同样是劳动,但不同的劳动创造的价值是不一样的,知识技术含量高的劳动与知识技术含量低的劳动,创造的价值是不一样的。比如说一个博士与一个硕士的研究工作,一名技术工人与一名普通劳动者的劳动,他们创造的价值必然在薪资分配上体现出来。第三是付出与回报、奉献与收获成正比。同样是企业职工,但不可能每个人的付出、奉献是一样的,必然有多有少,如果付出与回报、奉献与收获成正比,自然心理平衡。如果薪资水平与个人付出、奉献不挂钩,搞平均主义,吃大锅饭,付出、奉献多的人就会有意见。第四是体现责、权、利相统一原则。同在一个企业(单位)上班,虽为同事,但区分为领导与员工,上级与下级,正职与副职,等等。如果每个人在自己的岗位、职位上都按照单位赋予你的职权,认真履行了自己的职责,即使薪资水平不同,相差很大,一般也能接受。比如,同在管理岗位,你是经理,我是主管,你经理的职责更大,贡献更大,比我主管拿得多,也心悦诚服。相反,如果经理在其位不谋其政,尸位素餐,主管承担的责任比经理还大,做的事还多,却比经理拿得少,当然不会满意。

综上所述,笔者认为,攀比心理尽管会影响职工对薪资的满意度,但只是次因、外因,分配制度的公平性、合理性才是影响职工薪资满意度的主因、根本原因。


本文来自网络, 转载请注明出处:

  • 上一篇 :
  • 下一篇:没有了
随机文章